该企业见了超过10个区域发现确实对农业发展很强，但由于具体区域自然资源条件不同，造成落地的细节又各有不同，很难找到一个通解；领导多次催促业务具体设计方向，内部多次讨论后最终拿了对标企业相对成熟的模式向总部领导交差，但自身业务上的顶层模型始终没有确定。
另一方面总部对于板块项目落地有业绩要求，抱着边走边看的想法，通过机会获取了一个连土地带原有团队的二手项目，策划人员基于对标企业，并参考了、日本等农业模式实践做了“一二三产”叠加设计，特别延伸了食品健康产业相关概念，项目开业后确实吸引了一批客流，但后续虽然营销做足，但游客确实越来越少。
复盘整个项目后发现，项目真正盈利主要还是基于集体经营建设用地上的度假别墅的出售，但项目实际入驻率不高，原先设计的后续服务收益基本聊胜于无。原先设计的游客有机农产品000061股吧)定点采购率非常低，而由于区位的特殊性度假别墅出售的价格不高且去化较慢，且还需要与村民方（土地入股）给予一定收益分成；整个项目最终对于乡村发展的拉动非常少，方面也不愿意提供二期土地，项目自身由于收购溢价产生了相当严重的资产沉淀，总部对农业投资“意阑珊”多个条件非常好的在谈项目被中止，团队被要求先做好原有项目，面临压力巨大甚至是板块裁撤。
（1）业务执行层对于产品在现有盲目生搬硬套的结果；现在很多开发商在产品设计上生搬硬套类似“田园东方蜜桃村”等国内成熟案例，殊不知该项目在针对长三角区域的设计上下了大工夫，且在于当初“双置换”政策下村民变市民、宅变商品房推进城镇化的方面了政策潮流。
（2）业务执行层在战略目的不明确的情况下，在策略上没有缺乏针对性设计；简单的说，农业的真正需求者是G（）端，我们之所以能在市面上看到很多不同的产品成功，正是因为产品满足了G（）端的不同需求，举例：蓝光水果侠模式之所以能形成复制不是因为其文旅类“水果侠主题世界”游乐场做的有多好，而是精准的踩到了地方特色农产品需要品牌打造的需求，这才有全国十余个地方主动联系希望项目落地的最终。
（3）集团顶层对于农业板块业务的战略性的问题；战略性业务必然存在前期投资过程，根据业务盈利情况可以对投资节奏进行控制，但战略调整的问题还需要溯源，当初制定战略支撑几个决策因素的内外部条件是否还成立？如果成立在业务中的问题具体在哪里？
该企业自身在早期业务发展中已获取了多个项目，且通过收并购具备一定农业企业资源，项目上若干个项目已运营为传统的农业旅游模式，依仗区位条件与客群成熟运营尚可，剩余项目属于储备状态。随着地产业务的利润收窄，集团对于乡村振兴板块业务重视程度上升。
在板块积极的外拓过程中发现原有项目对于的力不大，且缺乏完整的“故事”，业务模型设计迫切。集团内部对于农业结合外部智库，对于农业产业进行了研究，明确了政策上要求乡村振兴的基础是“农业振兴”，但测算了如果直接去做农业种植，肯定不赚钱且很难打造亮点，而如果基于产业链做后端高价值的分销、食品检测、冷链物流等又面临着产业企业收购等问题风险较大。如果延续现有的农旅+地产的模式，空间越来越窄。
另一方面，集团对于业务创新有着比较高的要求，“要做就做创新，要打造标杆”的口号下，内部把思维放开，研究了包括产业地产在内的各类模式寻找，但随着时间越来越紧张，集团对于项目启动要求日期日益接近，头痛的业务模式设计问题始终没有思。
点评：该案例为另一种相对典型的类型，想了很多发现都不能做，这本质是对于乡村振兴领域基础业务模型不明确，导致无从下手也无从选择的问题。
（1）农业的产业链与农旅、健康、教育到底是什么关系？以下是一张农业发展产业链条的图，这种类似的图在各类策略汇报上见过无数次，但稍有产业常识就会发现这根本不是产业链。
我们怎么定义产业？在《产业经济学》这门应用经济学科中，产业是这样被定义的：产业是某类同一属性质的市场活动的集合，它是介入宏观市场经济与企业市场活动之间的一个中观经济层次。这里的某类同一属性质，通常有三种划分方式：
注：两点很好理解，第三点所谓经济活动的阶段性指的是整个商品的流转过程，包括研发设计、原材料供应，能源与基础设施，加工制造，市场流通，售后服务等。
所以按沿革的产业划分，上图根本不是产业链，但确实是我们实战中遇到的项目盈利点，本质是以农业为核心的产业叠加，那如何理解产业叠加模型呢？我们把产业叠加模型分为三环。内环以农业研发-生产-流通为核心；中环以辅助农业相关的农机、冷链、食品开发为核心；外环以农业旅游、农村教育、创意农业为外环。
环的内部链接是产业链– 例如正大集团前端中端有研发种植，后端的核心是打通流通端，降低成本获取流通端高价值。环与环之间为流量链，例如农业种植与食品开发联动、食品开发与旅游、教育等产业联动。本质来说也就是“横向是产品为本”是产业链理论，有选择的获取高价值端；“纵向以人为本”是流量导入逻辑，依托人消费的特点，依托消费的联动作用获取更多价值。
（2）在“横向是产品为本”、“纵向以人为本”还需要叠加房地产这一重要元素（即我们所说的一支点）。很多企业在发展的过程中没有理解房地产与产业之间的联系，很简单的道理，有产业才愿意把土地给企业，让企业去做平衡。企业缺的是前端产业该怎么做，而不是缺的是后端地产该怎么做。从产品的角度，远郊农业小镇的地产，蓝城产品无出其右，也必然是远郊的非常好的选择。但我们反过来从战略的角度思考蓝城，蓝城宋老板真的出来找不到钱做重资产？本质是蓝城现有的模式，因为缺乏前端真正的能获取支持的农业产业支撑，所以蓝城出去拿地成本过高，而收购去做重资产发展显然不合算。最终蓝城选择现有模型，找到手里有土地的资源方与之合作，而这样的模式下轻资产对于蓝城自身业务最有利。
（3）内环是核心，这是中央政策上的制度安排，以外部环带动内部环发展是基本逻辑，后端承接金融退出，企业在农业中最好的是“点火器”而不是“发动机”。简单的说，现在农业发展的最大问题还是农业产业收益太低，而我国从制度安排上就明确了“乡村振兴”、“三农问题”的根本在于农业，所以农业是驱动的核心。而现阶段的政策导向的解决方案就是一二三产融合，即外部环带动内部环发展，在这个过程中考虑到探索的风险性与规模化下产生的巨大品牌效益，我们在政策导向机会下，后端承接金融退出，企业在农业中最好的是“点火器”而不是“发动机”。
阿里、拼多多为什么改不了农业，或者说很难改变农业？因为阿里与拼多多更多的做的是农业分销端的工作，提升农产品的流通效率固然有好处，但中国农产品流通不是整个农业产业链问题的关键，真正要触发农业核心环变革的因素是生产端的问题：（1）在于内环前端的“农业科技研发”（2）在于中环的农业机械化的全面推进，以上两点没有涉及就很难真正的带动内环生产的整体提升。
因为蓝光精准的把控了对于地方农产品IP打造的需求，有针对性的在三环中各取板块“水果侠主题世界（旅游带动人流）–食品开发（水果侠主题果汁）-农业（促进分销，打造区域农业IP）”，并获取了后端收益利器“住宅”平衡整体模式支出。
以现有实际落地情况来看，蓝光相当一部分已落地项目的产业联动还是停留在概念阶段，加之项目硬件的基础情况使得文旅客源的持续减少，目前面临故事“讲不下去”的问题，唯有不断更新落实到区域发展方能获得可持续发展。
多利自95年开始深耕有机农业种植技术成熟，通过产业整合横向做长，通过技术支撑纵向做深，以基金带动进行模式走对外输出之。
（1）以特色农产品生产、有机种植、现代化农业以及科技农业为依托的“一产”。主要种植水稻，因为国家对大米有性政策和补贴，市场滞销按约定价格收购，亏损可控。主要收益来源于结合当地特色，选取高附加值的产品，比如柑桔（有机产品，果子、果皮等都可得到有效利用）以及中草药。
（2）推动农产品加工和供应为载体的“二产”。通过对农产品加工及包装等工序，形成了一系列有机食材品牌。比如多利农庄压榨葵花籽油、多利红针云南大叶工夫红茶、多利圆粒香大等等。其次是注重加工技术，打造农业物联网，对产品加工环节的质量等方面进行管理以及对农产品加工环节产品标准化、规范化。
（3）以田园休闲、旅游度假、特色民宿、市民农庄为代表的“三产”。以生态自然型和多样的旅游产品和度假产品的组合。比如主题乐园、精品酒店、民宿集群和营地等。运营方向主要是农业加健康、教育、生活等。
协信多利的核心是在于通过有机生态农业产销联盟模式构建有机衔接的产业链条和利益链接机制。帮助企业间在产业、品牌、市场和科技等方面的叠加融合，采取品牌支撑、科技援助、农资配送、流通环节利润返还(按多利销售加盟单位产品净利润的5-10%返还)等方式，与规模特色的单品生产合作社、家庭农场和农业公司形成稳固的单品购销关系和利益分享机制。
（2）构建对应产品。根据企业自身所处，资源禀赋等条件，在三环中选择对应板块，契合“产业链高价值”与“流量导入”，再于地产去做有机的组合构建有针对性的产品。
在我们的“3环+1支点”模型中不同的选法可以构建不同的模型。比如内环选择种植业，中环选择健康食品加工，外环选择康养产业。最后打造的就是一个康养加中医中药的大型健康产业城，是典型的招商蛇口001979股吧)蕲春模式。再举一个例子，比如内环选择的是农业研发，中环选择的是农业种植，外还选择教育参观。那么就是一个研发加旅游为特色的观光科学教育。关键是在于如何从三个环节当中选择不同的这样的一个产业，然后在这个产业的基础上，去做叠加。
最终就会产生不同的业务模型，而这些业务模型配套都有一个核心就是地产业务进行资金回收，也就是支点。产业板块在持续运营过程当中，其实承担了一个长期价值回收的这样一个角色。梦见参加别人的婚礼