海元自1996年成立经历了两次次大的转型。第一次是2001年从单一专线转型到专线年从专线联盟转型到物流园区。经过几年的运营，物流园区初具规模。而海元没有停步不前，在2012年11月投资建设了“物流超市”。
专线专线年，海元董事长陈建君意识到物流企业发展的关键在于全国网络，但对于专线企业来说，由于资金的，铺设全国网络或者兼并收购其他专线都显得力不从心。而当时的广州货运市场，上万家企业在珠三角互相厮杀，外资进逼，大型国企杀入，民营企业处于十字口，要想存活下去，只有强强联手。
挑战往往伴随着机遇。抛弃单打独斗，拥抱强强联合。当年，海元联合广州其他17家专线企业组建了海元物流集团。整合后的海元，接单能力、运营时效都提高了，运营成本降低继子求欢了两成，营业额每年都有10%的增长。
2005年，海元开始寻找新的利润增长点。经过一番市场调研之后，决定经营转型，主要致力于物流园区的投资建设与经营。2009年开始打造CLD（中央物流管理区）体系。
两次转型的成功，没有让海元停步不前，2012年11月8日投资建设的“物流超市”正式营业。“物流超市”就像是物流行业的“苏宁”，在这里货主可以购买到各种物流服务。
方便客户采购物流服务。以往物流需求方面采购需求多是靠关系寻找，难于做到大规模的筛查，现在利用“物流超市”可以很快找到自己需要的资源并放心使用。
给物流企业带来货源。对物流企业来说，“物流超市”会带来新的客户资源，也就是多了一个收货渠道。而且“物流超市”有专业的营销队伍，每天在外面联系货源。
物流园区的支持。有物流园区的支持，交易双方互信度提高，交易效率提升。说白点就是，货主不怕货丢了找不着人赔。
听了前面的介绍，你是不是想问“物流超市”和其他平台型企业相比有什么不同？“以卡行天下为例，卡行是锁定型的，每条线只有一家企业，货物直接给这家企业，而海元是随时型的，货物今天可以给你，明天可能就给他。海元和专线企业没有长期关系，就是货主关系。”陈建君如是说。
“未来的物流体系有两种，一种是公司化的，一种是公共化的。海元的物流超市是公共化的物流体系，从终端到节点都是公共的。”陈建君说。