项目管理对于物流规划项目是否可以成功的完成并进入实施阶段非常重要，物流规划项目是在一个组织中协同完成，如果一个物流规划项目的项目管理方式不合理，会导致项目周期翻倍，甚至项目失败，但如果是一个有效的项目管理方式，那么可以顺利的在既定周期内完成。
同时，成功的物流规划项目管理，也可以有效的控制在物流实施过程中的风险，提升物流运作的效率。我们将物流规划方法与项目管理相结合，构建适用于物流规划的项目管理方法，本篇文章对于甲方或乙方的项目管理皆适用，供参考。
物流规划项目分为很多类型，各种类型的企业也会有不同的方向，大致可以分为物流战略规划、物流网络规划、城市物流配送、仓储规划、生产物流规划、物流创新项目。从规划方向上可以分为两大类：
第一类，物流战略规划和创新物流项目，物流战略规划需要利用行业资源和信息，以战略管理为技术框架基础，完成规划方案的设计。这类项目范围广，需求整理的难度大，耗时长。创新项目需要根据甲方的具体物流需求，全新的整理规划框架，对于项目经理的专业架构能力要求高，需要快速将项目需求整合为一个规划技术框架，确定输入、模型与逻辑、输出，完成后用于任务分配。
第二类，传统物流项目，另外四种项目是以物流专业本身的核心知识体系，包括物流管理理论、行业应用性、运筹学方法模型等，这类项目技术架构成熟，只需要根据甲方的需求，确定项目背景和预算，制定项目的任务和计划然后继续往后推进。
任何一个物流规划项目都需要一个技术架构，技术架构既是整个项目推进的技术方法，也是项目管理与控制的工具，一个好的技术架构后续可以拆分为项目任务，同时可以成为项目团队对内和对外沟通的基础，确保项目既可以具备完整性，也可以具备灵活性。
任务拆分是项目计划与控制的关键，任务的拆分分为两个方面：一个是，根据技术架构中任务所需要的方法进行拆分，比如配送、仓储、布局等，根据不同的技术需求类型分配到不同的人或者用不同的工具完成；另一个是，按照具体需求模块进行拆分，一般来说，项目中想完成的，和项目中能完成的会有一定的差别，那么，需要通过任务的拆分，进行分阶段完成，可以计划一部分为当前项目完成，一部分为后期完成。
物流规划的交付物至关重要，只有通过交付物才能知道最后能得到什么东西，交付物可以分为两类，一类是通过项目实施后可以形成的文档，比如主体方案报告（word/ppt）、各个分类报告（word/ppt/excel）、方案视频，有的项目还包含调研音频等，另一类是知识转移，比如培训，课程等，能够让团队提升专业能力，也可以成为交付物。
不同的物流规划项目周期区别比较大，有的项目一个月内可以完成，有的项目需要半年甚至更长的时间，也有的项目会分期完成，那么时间更长。所以项目计划需要从专业的角度给甲方或团队进行目标和任务的分类，什么时间内完成什么样的内容，需要清晰的呈现，这样才能甲方或内部管理层同意开展项目，也为后期的项目实施奠定一个成功项目的基础。
物流规划项目团队对于一个成功的项目至关重要，根据具体的项目制定，项目总监、项目经理、项目，人员的选择需要根据对项目的分析和把控，选择合理的人员参与到项目中，并且进行合理的分工。
项目推进和实施需要项目预算，一方面是外包，如规划、设计等，另一方面是实施，如设施建设或软硬件投入等。有的规模比较大的项目预算可能达到数千万或上亿。但是这么多资金的投入如何确保这些预算是合理的，那么就需要在前期有个初步的分阶段投入的计划。将每个阶段完成的项目任务与投入相结合，分别呈现出每个阶段预算投入的合，这样更容易控制项目风险，也更利于项目立项的成功。
物流规划项目进入了规划与设计阶段，通过对各环节或者人员进行了详细调研后，会构建更加明确的目标，以最终的目标来制定和调整计划。国民党八大金刚而且一个成功的项目一定需要制定明确的目标，如果目标模糊会导致技术架构、任务拆分与分配等一系列的错误。在目标进行调整时，也需要进行尽快的修正，确保项目方向的准确。
物流规划项目在项目过程中，不管是甲方还是乙方都会和项目组织中的相关各层面人员沟通，甚至还会和其他相关的供应商沟通。在沟通中会产生出项目内的和项目外的事件，那么确定该项目的范围，梳理清楚哪些事件是项目内的主要事件或任务，哪些事件是辅助事件或者不属于该项目内，对于项目顺利完成非常关键。一个有经验的项目经理，可以很清楚的理清项目的范围并且引导团队在项目范围内推进项目。
工作分解结构是物流规划项目的核心，规划项目中所有活动的开展都围绕WBS开展，而WBS的制作对于项目经理的物流知识体系要求非常高，物流行业（现代物流管理）本身是一个“年轻”的行业，有经验的物流规划项目经理很稀缺，搭建一个物流规划项目的WBS既需要融合多学科的方框架，也需要丰富的物流实践经验，以及项目管理经验。
物流规划项目WBS的制作需要有一个整体的框架，并且确保这个框架是完整、严谨和专业的。框架制定后需要在团队内部以及和甲方进行沟通，确认这个框架的准确性，并且可以作为一个项目推进的基准。按照这个结构完成后能够达到项目的目标，以及提供项目中的所有交付物。根据项目需求分多层级进行拆分，通常情况底层会拆分到近百个要素，复杂项目的子任务会更多，因此WBS对于物流规划项目来说是一个非常核心的部分。
通过工作分解结构分配出来的任务责任，最后落实到具体的物流规划项目的工作中，项目经理需要严格按照分配责任的任务去进行项目的工作任务管理，找到相关责任人，推进工作，规避风险。
根据项目推进计划，项目经理在项目实施中严格把控每项任务的时间，和完成时的质量，物流规划项目是一个相对抽象的项目工作，在任务节点中，通常是根据汇报会确定阶段性的任务，对于项目经理的任务把控要求高。因此在任务完结时需要有会议纪要明确任务的，当任务需要延期，或者是有调整时，需要快速修正任务，并且和团队以及决策层确认修正后的任务内容，及时控制项目风险，否则项目将会因此失控，甚至导致项目失败。
另外，物流规划项目中有很多需要沟通讨论的部分，每个任务中都会有项目的相关对接人，在方案设计中，需要积极、充分的与甲方的项目经理沟通，由甲方的项目经理协调对接人，将方案设想，以及方案中的设计细节进行详细沟通。如果有，可以通过研讨会进行沟通，并且进行方案的修正，直到有大家能达成共识的方案。这些工作内容都需要在项目汇报会前完成，汇报会上只需要进行决策，而不需要讨论细节问题。
物流规划项目实施过程中，需要建立相应的项目团队，如果是外包项目，那么甲乙双方分别确定项目负责人，项目委员会，各个分工职责下的项目。确定工作方式，如现场共同办公，或者是办公。根据项目需求，制定周例会、双周例会，每次会议纪要需要邮件形式发送到项目组内的所有人员，会议决议需要邮件或者签字确认，做到信息可追溯。
物流规划项目的项目计划中，需要明确项目调研、概念性方案设计、详细方案设计等几个主要部分。其中，项目调研需要明确调研的时间和方式，完整、全面、合理的项目的调研是整个项目成功很重要的环节，因此在项目实施前需要有很明确的项目计划。根据整体的项目计划再在项目实施过程中制定单周详细计划和双周计划。
物流规划项目中类型很多，每种类型甲方需求不同，对于每个需求下的技术框架非常重要，当需求理解不够精准的时候可能出现技术框架的偏差，技术框架错误则可能导致项目失败。
技术风险控制方法：一是，充分理解甲方的需求，多作沟通和确认，反复提出问题确认关键技术点，直到明确了整个技术框架。二是，项目经理自己充分验证技术框架的准确性，多换位思考、跨学科思考，在技术本身避免出现偏差。
物流规划过程中甲方可能随时会提出新的想法，而这些项目可能是随着甲方的学习，或者是希望得到更多的而提出的项目以外的内容。这些潜在的任务变更都可能导致项目延期或者推进中出现困难。
项目实施中可能会因为各种原因出现项目延期的风险，比如甲方的时间原因导致既定工作无法开展，项目任务的增加，项目实施中追求细节方案而没有按时完成，等等。项目延期同时也将带来项目成本的增加，甲方无法按时进行后续建设工作等一系列的问题。
延期风险的控制方法：一是，通过技术手段将任务进行灵活且合理的调整，应对项目异常和紧急的问题。二是，通过可追溯的信息记录，确保在出现异常问题时，可以利用这些信息去做沟通确认，确保项目可以按既定的方向推进。
项目过程中可能还会出现其他的风险，如甲方的负责人变更，公司战略方向变化，项目团队中的离开等等，这些内容不作详细说明。
第一，物流规划项目经理的职责。物流规划项目中，项目经理一是需要具备搭建整个技术性框架的能力，二是需要开展合理的项目任务管理，三是需要和项目相关人员进行项目沟通，四是需要对项目做好成本管理。
第二，物流规划项目经理的技能。项目经理一是需要具备该项目相关的各个学科的专业技能，二是需要具备良好的沟通能力，三是需要具备良好的抗压能力。
如果是外包的物流规划项目，那么以上对于项目经理的技能可以分为甲方项目经理偏向项目进度管控和沟通，乙方的项目经理偏向技术。
这里的冲突主要是描述组织和人员间的冲突。项目工作中发生意见冲突是很常见的现象，在发生冲突时，一是聚焦到工作任务，针对工作任务进行技术性或者管理上的研讨，二是当冲突并不影响到项目推进和产生项目风险时，可以采取的方式，三是如果冲突从技术和沟通上都无法消除，则可以通过项目范围或者时间约束进行。总之，项目工作中的冲突尽量通过充分的沟通和引导去消除。