近几年来，随着矿山行业的持续发展，企业领导层也充分认识到：“企业要想在激烈的市场竞争中赢得胜利，必须不断的提高自身核心竞争力”。目前，矿山企业已经逐步进入数字化建设高峰期，尤其是应用ERP先进和技术来提高管理水平、降低生产成本等成为企业创造效益的必要手段，这不仅可以打破传统的生产工艺和管理模式，而且极大地提高了矿山企业的生产效率和安全水平，并不断为企业带来直接或者间接效益。
采矿行业是以自然资源为生产对象的古老产业，绝大多数企业还处在劳动密集性阶段，信息化程度很低。近年来，我国矿业得到了较快的发展，但是面临着的问题也颇多，主要有以下几点：
(二)、矿产资源利用水平不高，全国矿产资源总回收率为30%～50%，比发达国家低10%～20%。
(三)、矿业开发过程中生态问题日趋突出，采选所造成的污染严重，来自治理的压力与日俱增。
(四)、来自国外市场的高产、高效、高质量、低成本的矿产竞争激烈，为此，我国矿山企业降成本、提质量、抢市场面临着严峻形势。
信息化作为当今缩短信息传输距离、降低信息成本的有效工具，对于布局分散、不易管理的矿山企业来说，具有相当重要的意义。近几年来，我国矿企在信息化方面虽然有了一定程序的发展，如首钢矿业、钢铁矿业、紫金矿业、宝钢梅山矿业等，但总体状况仍然不太乐观，在矿山勘察、规划、设计、生产、管理等信息化“软”领域，与发达国家矿企差距越来越大，如全球三大铁矿石巨头：必和必拓、淡水河谷、力拓。我国大多数矿企没有把信息资源当作企业发展的重要战略资源之一加以统筹开发和利用，更没有形成系统性能稳定、信息资源充足的信息基础。
国际知名软件往往都包含着许多管理思想和新的业务模式、业务流程，以SAP为例，各个行业的领军企业都大多数都采用了SAP作为他们的管理平台，如：微软IBM、可口可乐、雀巢、宝洁、通用、福特、松下、GE等，最优秀企业的业务模式和流程已经包含在软件包中，即“Best Practise”--“最佳业务实践”，而这些成熟的业务实践正是企业目前的需求和将来发展、变化、调整的需要。
矿山企业的分布形式表现为散而广，管理模式趋向于“集团化”，在这样的情况下，其实面临一种“分散管理，集中控制”的管理要求，不管企业有多少个事业部、分厂、二级法人单位、服务中心等，都能够控制其要点，集团统一的战略和协调动作，不会出现因为内部问题而造成大的财务风险、管理风险，避免了不必要的损失。
所谓企业的“集群化”运作和“集团化”运作不同，“集团化”主要是指企业内部，是总部和各子公司或业务单元的关系，而“集群化”是指企业的上下游企业，供应商和客户群，甚至还可能包括竞争对手，随着我国矿山企业不断的做大做强，企业“集群化”效应也会越来越明显，企业采用产业集群化运作的方式，可以更加有效地利用有限的资金和各种力量，实现优势互补，提高对市场的反应速度，克服单个企业无法克服的困难和危机，进而优化了企业的资源配置，降低各种风险，提高了集群整体运作效率，最终取得集群的最大规模效益。
由于信息化项目的实施并非固定资产投资和重大工程建设项目，不能直接进行投资利润率、净现值、投资回收期、借款期等经济效益评价指标的分析，但其带来的更多是无形的、间接的、长期的效益，因此不能直接以投入产出衡量其价值，而应从技术、财务、时间、资源等方面对能否满足信息化项目的效益目标进行分析，因此，信息化为企业带来的实际效果需要一个长期运行、建设的过程。现从宏观角度分析、评价信息化建设为矿山企业所带来的效益。
(一)系统运行集成化：这是信息化应用在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统对企业物流、资金流、信息流进行了一体化管理和集中管控，其核心管理思想就是实现了对“供应链”的和管理，系统应用跨越了多个部门甚至多个公司级企业，业务实现也达到了预期设定的应用目标，建立起完善的企业决策数据分析体系和信息共享机制，完全打破了传统信息系统“信息孤岛”的现象，数据集成化、透明化、高效化得到了充分体现。
1、提升管理水平：加强了采购各环节的管理，有效的控制了采购量、库存量等，由厂矿多级管理变为总部一级集中管理模式，库存量和库存资金占用减少较多。
4、一级到五级系统的全面贯通：分步式控制、过程控制、生产制造执行、项目建设及采购供应、商务智能分析、供应链管理等一系列的信息化系统，有效的将计量、质检、监测系统、执行系统、ERP系统、智能系统等进行全面集成，实现了设备、车间班组、厂矿、公司、集团数据的全程共享，在系统中具有透明性和可追溯性，并且全面反映了企业生产经营的实际状况，为企业进行问题分析、决策支持提供了良好的平台。
5、搭建安全高效的网络体系：通过信息化建设项目对原有老的信息化设备进行升级，并将所有信息化设备进行集中管理，对周围如温度、湿度、噪音等及设备运行情况进行实时，理想状态下可实现无人值守，为企业信息交互打造的网络防火墙，无人如图1所示。
(二)业务流程合理化：这是信息化应用在改善管理效率方面的表现。信息化的成功应用总会带来企业业务流程重组及优化的实施，以钢铁矿业为例，实施信息化建设共优化和重组的业务流程多达150多处，业务涉到采购、销售、生产、财务、办公自动化、项目建设、人力资源、纪检监察等。因此，信息化建设极大程度的提高了业务执行力，也意味着矿山企业的业务处理流程趋于标准化。
(三)绩效动态化：这是信息化应用在提高管理水平方面的另一表现。充分利用历史信息数据对企业各级业务部门进行管理和，配套相关动态管理绩效变化报表体系，作为绩效考核的重要依据，以及时反馈和纠正管理中存在的问题，如“采购计划平衡表”显示计划中物料的采购数量、现有库存、在途库存、消耗量、是否为急件等，有效的监督和控制了计划提报的合、准确性，避免了重复提报、多报、漏报的情况;“物料收发存报表”统计一段时期以来各单位期初库存、期末库存、库存增量、增量较大物资、库存周转率、过账差异等，决策管理层可以随时动态的掌握各级的执行情况，以进一步提高管控力度，图2为物料收发存报表分析。
(四)库存管理高效化：这是信息化应用在精细化管理方面的表现。为进一步实现物资管理水平的提高，在最大程度满足生产需求的前提下，减少库存量和库存资金占用，大多数矿山企业加强信息化系统在库存管理功能方面的使用和推广，严格落实各种措施和制定，比如建立优质供应商、零库存协议等，并不断探索创新管理的新途径，向高效益、高产出迈进。
1、出入库情况。采购供应管理最为重要的环节是物资的出入库，如果对库存管理不善必定会造成库存量不准确、库存资金占用高、管理混乱等现象，因此信息化系统中提供了库存管理的分析报表，可以随时掌握出入库、现有库存、资金占用等信息。
2、合理控制选择供应商。根据历史交易信息及自定义的评价机制对所有供应商进行分析、筛选，有效的控制了采购的合。由于矿山企业实现零库存的业务需要，与优质供应商建立了合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，订货的及时供应。
3、推行“零库存”管理。信息化系统实现“零库存”也叫“供应商寄售”，是一种比较特别的采购业务模式，其业务本质为供应商将企业需要采购的物料送至企业的仓库中存放。此时，这些物料在物理地点上位于企业的库存中，然而在所有权上，这些物料依然归供应商所有。当企业需要实际消耗并领用这些物料时，才算作企业从供应商手中采购了这些物料，才会产生相应的会计凭证，并进行校验等工作。
4、改善库房管理模式。成立物管中心，对距离较近的矿山采购进行集中管控，虽增加了单个库房的物料及数量，但形成的规模优势对降低管理成本、生产成本意义重大，同时，在这种有保障的统一管理体系下，各单位自有的库存也会自然日趋弱化，从而呈现零库存状态。
(五)管理改善持续化：这是信息化应用在未来创新方面的表现。随着信息化建设工作的不断推进，企业业务流程也逐步趋于合理化。为了进一步使矿山企业管理水平得到创新和跨越式发展，可以依据信息化系统中先进的管理和成型的业务流程，对现有业务进行综合分析和评价，不断挖掘信息化系统中潜在的、高效的执行，来规范弥补自身存在的不足，尽量使职工的被动意识转变为管理执行的主动意识，这个过程不是死搬硬套，而是去其糟粕取其精华的过程，为企业建立一个今后可以不断进行评价和管理、不断改善持续化发展的机制才是真正目的。
中国矿业要想赶超国际先进水平，走信息化建设之是成功之道中的关键点，只有这样，才能在未来的几年中，力争实现数字矿业、科技矿业、绿色矿业的宏伟目标。同时，必须的认识到，矿山企业信息化建设是一项复杂、系统而艰巨的工作，要确保在资金和人才方面兼顾，有计划、有步骤地稳步推进，不可盲目建设。
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