钢铁集团有限公司（以下简称钢铁）是鞍钢集团最大的区域子公司，是全国大型钢铁联合企业。始建于1916年，前身是制铁所和昭和制钢所。钢铁成立于1948年12月，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产，被誉为“新中国钢铁工业的摇篮”“国钢铁工业的长子”，是“鞍钢”诞生的地方，是英模辈出的沃土，为新中国钢铁工业的发展壮大做出了卓越的贡献。钢铁生产铁、钢、钢材能力均达到2600万吨/年，拥有、鲅鱼圈、朝阳等生产，在广州、上海、成都、武汉、沈阳、重庆等地，设立了生产、加工或销售机构，形成了跨区域、多的发展格局。目前，具有钢、铁、钢材2600万吨的综合生产能力，能够生产16大类钢材品种，120个产品细类，600多个钢牌号。42000个规格的钢材产品，广泛应用与国民经济各领域。
鞍钢股份有限公司物流管理中心(以下简称物流中心)是钢铁国内物流业务的管理和运行平台，业务覆盖范围包括采购物流、生产物流、销售物流、逆向物流，涉及汽车运输管理、铁运输管理、海运输管理、仓储管理、包装、加工等核心业务。
近年来，我国经济进入结构性深度调整时期，钢铁企业面临着“内忧外患”的严峻形势。钢铁市场产能过剩、供需失衡，同质化竞争激烈，国内钢铁企业均积极推进去产能、降成本、优结构、提效率为主要内容，加快企业转型升级，适应高品质发展需求。钢铁企业的物流量较大，其中包括钢铁企业生产所需要的铁矿石、能源以及辅料，物流成本较高。鞍钢作为型大型钢铁联合生产企业，受到国内铁矿资源及煤炭供应以及地理，鞍钢每年需大量采购原燃料，按目前2600万吨产能测算，预计需要约11250万吨的原燃料，物流过程也被誉为“钢铁大”，同时为确保生产供应安全，会在港口、自有料场囤积大量原燃材料，耗费了企业高昂的采购、运输、库存成本。据统计采购物流成本约占鞍钢全部物流成本的50%以上，造成利润空间被大幅挤压，降低了市场竞争优势，制约了鞍钢高品质发展实际需要。随着钢铁市场竞争的白热化，降低企业物流成本向“第三利润源”要效益是提高企业综合竞争实力一个必要途径。为此，采购物流作为物流中重要环节，集约高效、精益卓越采购物流流程及信息化集成管控系统成为迫切的需要。
鞍钢一直在信息化上不断投入，如2007年开始陆续投入运行的产销ERP、铁运ERP、MES等信息化系统，后续又陆续开发上线了决策支持系统、SAP、财务共享系统等信息化系统，很好的支撑鞍钢产业升级。但是以往信息化投入更加侧重的生产制造、销售、财务集成，采购物流相关信息化相对薄弱，一部分已有信息化系统，分布在各职能中心、厂矿，如计量系统、质检系统、汽运信息系统等均有各厂矿依据厂矿职责、业务需要进行开发，信息没有集成，且开发标准、模式、结构、物料编码原则差异性很大，属于单独部门级信息化系统，成为信息孤岛，没有有效进行集成，缺乏系统全面的分析功能，对公司经营决策缺少支撑；还有一部分暂时没有信息化系统，属于空白，如港口原燃料、周边采购等一直都是靠人工进行操作，数据多点采集不能共享，业务流程不透明，结算时手工制单录入财务共享系统实现财务结算数据的归集，效率低下。由于采购物流涉及物品种规格多、运输过程长、物流节点多、管理困难而复杂，且保供应需求刚性，资金占用较高、物流成本较高。原有的采购物流相关信息化系统难以支撑企业新的发展思和战略需要，亟待对采购物流流程进行再造并进行信息化集成整合和升级。因此，采购物流迫切需要信息化集成度较高，覆盖采购物流过程全流程管控，实现自动结算、成本归集、综合统计分析的核心管理系统，是实现钢铁企业采购物流精益管理的支撑保障。
在深入推进供给侧结构性的新形势下，钢铁贯彻“五大发展”，落实“引领、创新驱动、质量升级、智能制造、绿色发展”的工作要求，加快实施“1+6”产业规划，坚定不移做精做强钢铁主业，协调推进相关产业发展，不断提高企业发展质量和效益。钢铁提出了加快高品质发展，加快向着最具行业竞争力钢铁企业目标迈进。具体为构建企业创新发展“四大平台”，其中包括以科技为导向，加快现代物流、清洁发电、化学科技、绿色能源、冶金炉材、高端汽车零部件等产业发展，构建新兴产业发展的平台。但是原有采购物流业务还有部分没有纳入信息化系统管理范畴，物流环节信息的采集、统计、分析、计量确认、核算、成本归集仍依靠人力完成，对人力要求依赖性较大、效率较低。已有的信息化系统多成为信息孤岛，底层基础数据多在各部门级业务系统中运行，信息不能共享，缺乏统一的数据规范，缺少集中一体化管理，难以到达精益管理的需要。随着新技术、新工艺、新设备大范围应用，现有职工计算机等信息化接受及应用能力普遍提高，管理流程有序规划、物流控制节点管控机制、信息数据横纵贯通等管理、手段及方法已经深入至管理团队的每一个人，企业、管理者、职工都迫切需要利用信息化平台和相关系统集成信息支持实现集中管控、精细化管理创新模式的发展。通过不断强化企业的信息化建设和组织机构建设，以及高效的协同管理不断提高综合竞争力，确保钢铁提出的目标顺利实现。
物流中心以钢铁升级信息系统集成平台为契机，通过梳理优化流程，调整组织结构，统一数据规范，新建和整合形成采购物流全面集成的信息化系统，构建物流一体化信息平台。抓住采购供应价值链关键环节，实现集中管控，业务管理精细化。主要做法如下：
目标是开发一套覆盖采购物流管理全业务流程的信息化管理平台，优化各单位、各部门、各岗位的数据信息流，根据管控指标体系和管理机制，将原有分散于优化各单位、各部门、各岗位的业务数据多信息源，多平台、多系统、多用户，以及不能共享和交叉重复的信息数据按管理职能和实时动态运营管理机制的要求逐一进行梳理，分类、合并和调整，统一规划整合到管理体系中，形成采购物流全流程数据链集成，提高信息数据的利用效率和管理效率，增强采购物流保供的执行能力和市场响应能力。
项目管理团队充分发挥业务、企业管理、财务人员的专业特长，开展采购物流供应链条全流程的调研写实，从不同专业角度描绘原业务流程的流程图、横向关系、关键节点的信息输入输出，编绘了业务流程图、信息流程图、资金流程图，同时充分了解实际工作存在的痛点。通过对现状的充分了解和感受，充分吸收国内外行业发展的新方向，提出了业务流程优化方案、信息流程优化方案、资金流程优化方案。针对原有缺少显性流程，部门间、岗位间大多按照多年积累的工作习惯进行工作衔接，随意性强、可追溯性差、差错率较高、信息流断链等让管理及职工苦恼的问题，提出了责任中心主体责任的业务架构，以简单高效为导向， 实现了采购物流管理资源向一线岗位倾斜，实现了现场数据、信息的高效及时采集，减少中间环节。通过完善管理制度、明确岗位职责、绘制工作流程图等手段将隐性流程显性化、规范化、标准化，创建了全业务流程的工作参考模版，明确了数据采集标准、交互标准、核算标准、统计报表标准，并做系统进行固化，依照编制的流程进行标准化和规范化，通过系统手段标准的执行情况，并将执行情况与部门绩效、岗位绩效挂钩，极大的提高业务标准化、工作效率、降低了差错率；促进了流程的透明化、高效化。整个流程在横向和纵向清晰、直观、一目了然。同时对原有业务审批流程进行了优化，将线下审核优化为线上审核，并在系统固化了每一类业务审批流程，杜绝了原有审批的随意性，使得审批流程全面受控，确保各项业务顺利执行和落实。
成立项目推进管理团队，由业务、财务人员、企业管理、IT人员组成。按照统一规划，分步实施的方案，明确的项目建设推进网络计划图。在项目实施管理的过程中，团队充分熟悉采购物流先进管理方案和新技术，积极发掘行业的发展方向，结合钢铁自身实际情况不断创新，力争开发出一套适合钢铁企业采购物流全业务流程的管控系统。制定项目管理制度，形成了一套从业务设想、可行性评估、项目实施到人员培训、系统应用的整套项目管理运行体系。
按照统一标准、统一规范的原则，明确基础数据的编码规范、编码管理流程清晰、职责明确、建立公司统一的物料编码、客商编码、合同编码、状态编码、财务科目编码等，规范编码的创建源系统，通过分发及调用原则下发给需要的各级组织、平台、系统用户，公司层面数据的标准化、唯一性和集成共享。
本次基础数据是对原有公司级、各部门、厂矿信息化系统孤岛严重的情况进行的，将原有ERP、生成调度指挥系统、铁运ERP、计量系统、客商管理系统、招投标管理系统、质检管理系统、料场MES系统等等各自积累的不同的基本数据，这些数据编码规则不同、描述不一致，且存在交叉重叠，标准不一致，规则不明确。为此，钢铁信息化管理中心专门设有专门的编码小组，对公司的物料由编码小组按公司统一编码规范进行统一编码并在系统重建；建立了物料编码错误反馈机制，各业务部门发现编码错误及时反馈编码小组进行更正；为历史数据的完整性，要求各业务部门信息化系统建立新旧物料码对照关系字典，新业务一律使用新编码；新增物料依据公司程序文件进行申报，由编码小组按编码原则编制后下发，共享给各相关系统使用。通过数据梳理规范，各部门级业务系统不再新建编码，统一接收或调用公司统一的物料编码、客商编码等，确保公司各系统的数据一元化，核心基础数据统一、标准、规范。
采购物流各攸关方包括原燃料采购中心、设备资产采购中心、招标中心、物流管理中心、信息化管理中心、财务共享中心、各生产厂矿、物流供应商等。通过各环节各攸关方产生的数据进行数据一元化集成，实现采购物流节点信息快速集成，充分共享，进一步强化专业化管理、集中管控，对决策提供支持；通过建设ERP、SAP、港口物流、财务共享等信息化系统构建集成共享物流经营管理体系，对生产需要计划管理、采购管理、供应商管理、物流招标管理、合同管理、预算管理、资金管理、财务管理等业务流程进行全面优化，快速支撑体制机制，专业化重组，全面提升企业在人财物等资源管理方面的规范、标准化水平，提升采购物流精细化管理水平和管理效率。
为全方位、多角度地展示业务运营结果，为业务运营监管及科学决策提供及时、准确的数据支撑，钢铁构建了全景式、立体化的运营管理指标体系。该体系实现的径是，先建立公司运营结果的基础指标，通过对基础指标进行分类，建立立体指标体系，借助IT系统进行报表管理和经营分析，最终展示给使用者使用、做决策。一是建立和完善采购物流基础指标，以公司战略目标为导向，依据公司年度采购物流控制目标为基准，根据平衡计分卡（BSC）的指导思想，先确定采购物流业务运营结果直接相关的供应和财务两个维度，根据经验法和专家法，构建6个一级指标体系；再根据一级指标，综合运行层次分析法、专家法等，结合指标构建SMRT原则，形成18个二级指标，以此形成公司采购物流供应运行管理指标体系的基础指标。二是依据基础指标，构建立体三维指标体系模型；在基础指标的基础上，将各指标按照集成关系、关系、指标周期进行分类，形成全景式、立体式的指标体系。全景式、立体化管理指标体系，不仅能多视角的全方位的展示公司采购物流运行状况，在指标使用对象上，从公司领导至岗位员工都能实时看到与自己权限有关的运营结果数据，方便不同对象使用、决策。
全流程标准化的作业管理体系，建立完善的组织机构和岗位职责，经营管理制度，业务操作流程、作业标准形成管理制度体系，做到每一个岗位都有职责，每一项工作都有标准。将制度体系建设常态化，采取随时和定期换版向结合的方式，各体系在外部和内部条件发射变化后，经常处于有效，适用的状态。同时将管理制度，业务流程、作业标准的培训做为加强内部管理的前提。通过加强培训和沟通促进员工的自主管理和持续改进。
通过数据融合，将各系统数据综合运用，形成不同维度的运营数据分析，反应业务实际，指导业务开展。实现采购物流计划、执行量、损耗、结算度数据分析，为各级管理者决策提供依据。通过数据大数据融合，及时获取在站在途信息、海运航行信息，与生产实际需求进行调整，计划提前筹划，提高应急处理能力，降低物流成本。
一是预警机制中预警指标以基础指标为基础，结合公司战略目标调整，运用专家法、时差分析法等，动态调整预警值或预警区间，前置管理风险。二是建立闭环稽核机制，保障业务运营的规范、真实；为了更好开展业务财务两级稽核工作，成立专门核算队伍，围绕收发存数据及财务预防账款、应收账款、应付账款、价保返利等数据，制定结算管理办法明确稽核工作管理规范，明确岗位职责，工作流程，稽核内容与要求，差异处理，实现稽核体系闭环管理。同时通过设置系统稽核，对每单物流计划进行收发存、合同执行、计量确认、费用、预付款冲销及余额、返利、处理进行自动稽核预警。通过人机两级稽核机制的建立，业务数据真实，完整和准确，财务计量与经营管理报表反映实际收支情况，费用信息完整和准确性；了价保返利执行数据的准确性，以及周期内完成情况进度、欠量预警，确保价保返利优惠政策获取；按权责发生制和收付实现制两个维度数据关联一致，业务的账实相符。
吸取了之前信息建设经验教训，并结合采购物流信息化集成系统应用的范围广（包含鞍钢钢铁相关厂矿、驻大连、鲅鱼圈、盘锦等各个港口办事处）的实际现状，要求能够承载一体化的业务和数据，有良好的拓展和升级能力，向上、向下集成良好。
采购物流信息化集成系统采用B/S结构，开发一套集Chrome内核的自定义浏览器，用户只需要安装本系统自带的浏览器即可正常使用本系统。为实现采购物流自需求计划至结算为止业务全流程管控，采购物流信息化集成系统物料描述、代码，供应商信息代码、费用科目代码、合同代码均采用公司信息化管理中心编发的标准代码，确保系统具备向下、向上集成的基础。
一是业务功能模块化，包含合同管理、计划管理、到港管理、商检管理、收发管理、港存管理、管理、结算管理、外部接口等功能模块。合同管理实现合同信息自或向外兼容接收标准合同，通过自定义合同组合，为不同物流方案匹配支持合同组合，供物流计划调用。计划管理支持自也可接收其他业务系统物流委托，并进行物流合同自匹配，由计划岗位确认后下发审批执行。到港管理、商检管理、收发管理通过接口、扫描、录入等方式实现港口基础数据及时采集。港存管理实现港口库存放货进度、发出信息采集、港存分析、船舶动态、港班信息采集。处理根据合同条款自动巡视预警，提出申请，并在线上提出处理审批。结算管理实现各费用计量签证、结算通知、费用暂估、费用组批发起、配票调税、费用结算进度、完船清账等财务处理。另外有统计分析，通过权限分类，实现个性化数据及功能视图。
二是接收到物流委托后，系统生产内部ID，依据物流计划类别调用自定义的物流合同信息，通过录入、扫描、与铁运ERP、计量信息接口协议获取物流订单的日期信息、船舶信息、商检信息、收发信息、计量确认、结算确认、组批后一键向财务共享抛账，以及线上申报处理。
三是与相关业务系统数据融合。通过数据接口协议及字典对照，可以实现与采购ERP、计量系统、铁运ERP、MES、财务共享系统数据交互，将原来线上、线下分散的数据融合到同一套系统上，经过处理后将数据转换为用于实时分析和控制的有效信息，实现采购订单、物流委托、招标管理、商检信息、业务过程信息、阶段核算、财务报表、库存分析、统计分析等全业务流程的信息集成，并形成完整视图，以即席查询、报表、数据挖掘等形式个性化的展示给相关使用者。
充分考虑系统运行的稳定性、安全性和可扩展性以及较低成本投入。对系统服务器设计采用镜像双机热备方案。两台服务器利用本地磁盘存储业务数据，ServHA镜像双机热备软件（ServHA Mirror）负责实时同步两台服务器数据，两台服务器数据完全一致，由主服务器对外服务并将业务数据实时同步至备用服务器，一旦主服务器发生故障（例如：操作系统宕机、服务器意外掉电、网络故障等），由ServHA双机热备软件自动将业务应用切换至备用服务器继续对外服务，业务应用不间断运行。系统拓扑如下：
考虑本系统终端用户分布在、大连和营口，如果采用C/S结构设计，对以后的实施部署和运维工作带来不便，所以采用B/S结构设计，系统的前端UI 设计基于Bootstrap、CSS3、Html5等技术，支持响应式布局，可适用于不分辨率的终端，根据屏幕分辨率自适应控件布局。但对客户机的浏览器版本有一定的要求，系统支持IE11+、Firefox、Chrome、360极速等多种浏览器。系统使用MVC开发模式，将代码组织为四层，分别为：DAO层、Service层、Controller层、View层。DAO层负责对数据库的访问操作，Service层负责业务的实现，Controller层负责请求参数的处理以及请求的转发，View层负责实现用户交互的图形界面。
由于本系统与财务共享系统、OA即时通系统存在数据上的业务交互，本系统对外提供统一的Restful风格的Web Service接口，实现与各系统之间数据通讯。这样既了多系统数据之间的通讯又保障数据交互的安全性，实现数据的可靠、稳定、及时。
3.1一期建设内容，本项目一期从2016年12月份开始规划，2017年3月份正式启动，并于2017年9月份投入运行。一期项目将工作重点集中到各港口办事处数据采集上，实现根据运输管理部下达的定港计划办理到港信息采集、商检信息采集、收发信息采集和港存信息采集功能。实现数据共享、传递准确及时为目标。
3.2二期建设内容，项目二期从2017年11月份开始至2018年9月份完成。主要实施内容包括纳入合同管理、非港口计划、管理、结算管理、接口管理和统计分析。二期实现合同与计划的匹配、信息的流程化管理、实现采购原燃料全面的物流信息化管理、实现与财务共享系统各信息化系统对接、实现度的报表分析功能。通过二期功能的实现，再结合一期的功能，本系统可以准确地为领导提供成本费用分析报表、靠泊船只的费用结算进度情况、采购原燃料的途耗情况等，达到了项目预期目标。
采购物流信息化系统集成了鞍钢股份、鲅鱼圈分公司港口、周边采购物流业务以及矿业公司、二发电厂等各单位港口采购物流业务。打通港口、物流供应商与企业间的物流生产经营信息流，建立上下纵向贯通，横向集成的一体化生产经营管理体系，实现全产业链资源优化配置，产品调运物流优化，实现供应商与企业之间的信息集成、数据共享，向后方生产端快速传递，以需定供，以卸定装，提高采购物流反应能力和协同协作能力。
统一调用公司SAP中供应商编码和财务科目编码，不通过费用依据合同自动匹配科目码、税率代码，实现采购物流成本、预付款、代理服务与财务之间的业务数据交互全部通过平台按合同和结算周期向财务共享抛账，自动生成费用暂估、冲销、平账、费用、成本自动归集。解决了业务数据与财务数据分割，实现了业务驱动财务，大大减轻了财务人员的工作强度，提高工作效率和准确性。同时可以按照权责发生制、收付实现制两个维度实时预测、分析出当期采购物流成本、代理服务应收账款，实现了业务分析与财务分析的无缝结合，提高物流成本的管控分析能力。对应库存账龄、账龄系统可以自动计算，并进行预警，督促业务和财务及时清理呆滞库存、处理，分析库存资金占用。在业务系统通过科目统一、核算规则统一、实现了财务、业务一体化，成本这在钢铁现有的信息化管理系统中属首创。
依托该系统采用集中核算模式，只需要1名成本业务人员即可实现年约3000万吨（费用约20多亿元）采购原燃料各类物流费用核算、成本归集、票据影像发起。当期业务费用结算率由原来的不足70%提升至93%，提高了成本的核算效率。对人的依赖性大为降低，无论谁接手都很容易熟悉和掌握，可以最终追溯成本的形成过程，可以形成成本分析、为成本提供管控依据，核算精细度大大提高。
港口采购物流、铁到达业务数据覆盖率由系统空白提升至100%，采购物流各关节环节指标在线万吨，缩短运输周期（由平均3.6个月降至2.1个月），压减库存资金占用；途耗率控制1.5%以内；通过采购物流信息化系统集成了分散在相关业务数据，实现透明化、充分集成，可以对采购物流执行的过程、效果进行综合评价分析，为持续改进提供了可能，提升钢铁企业的一体化、精细管理水平。
通过该案例的构建与应用，深深的体会到业务流程优化与信息化融合的对降本提效创造出的积极推动力。同时也体会到了，系统的成功上线应用，离不开系统规划、流程再造、科学优选、整体设计、分步实施的原则。离不开领导对系统建设、流程优化的工作的绝对支持，团队必须遵循深入实际、突破常规、集中力量、头筹协作根本遵从。同时要紧跟新技术、新设备开发应用，为解决系统问题提供种种可能。更为重要的是，既有模式、惯性思维，消化吸收先进的管理思想，与自身的实际结合，再造出适合自己的管理模式。
本次系统集成，搭建了柔性、可扩展的、全面集成的多组织信息化应用平台，构建统一的信息管理平台，消除了信息孤岛，统一了基础数据，打通了业务数据链条，消除了物流统计异步问题，实现了信息共享，数据、在线的及时统计、业务可以追溯和度统计分析，实现了业务管理精细化、财务和业务一体化程度不断提高，采购物流管理水平明显提升。
通过该项目的建设实现了采购物流系统从无到有，经过一段时间的运行，对钢铁企业采购物流信息化管理有了新的认识。我们认为采购物流管理作为供应链管理的重要一个组成部分，目标就是如何实现把成本做下来，效率做上去。为实现这一目标，下一步的改进方案有如下几点：
拟定实现供应商分类管控、供应商优选、供应商绩效评价。供应商分类管控，通过供应商寻源将合格供应商信息纳入系统供应商库内，并按照战略供应商、优选供应商、合格供应商、备选供应商、淘汰供应商进行分类管控。新增的采购业务可以根据物流方案优选匹配最合适供应商，减少按业务开展供应商寻源的资源浪费。对采购物流方案各节点设置供应商绩效考评标准，如交期、质量、结算等关键指标进行节点采集对比，系统根据对比信息对供应商每单的业务的操作情况进行赋分评价，按供应商晋级规则向实现供应商分类晋级，级别高的能获取更多的新业务，通过减少业务淘汰待淘汰的供应商。改变以往年度靠印象来评价供应商的老传统、旧做法。
通过该项目的建紧急迫降脱丝袜设初步实现的采购物流的系统集成，下一步拟将采购需求、物流批量、生产规模与库存的最佳匹配、采购物流成本筹划、推拉式预算模型、过程成本管控。
网络端、开发APP，将采购物流预测、计划、订单信息第一时间推送给供应商，供应商线上传递物流方案、进度状态、线上对单核算、线上支付。