湖北迈睿达供应链股份有限公司是主要为汽车制造行业的相关企业，提供供应链方案的定制化设计、运用IT技术保障方案的物流/信息流/资金流同步传递、并且有完整方案实施团队的现代物流供应商。
迈睿达公司成立于2012年9月，公司历经六年多时间，由最初8个人发展到今天员工290多人，2018年公司营业收入突破1.4亿元，净利润1600多万元，营业额年均复合增长超过60%。
迈睿达运力主要采用承运商运输模式，自身将主要精力集中于物流网络建设、物流方案优化及提升车辆调度管理能力上，形成了“大网络、小车队”的运营特点。通过对客户资源、运力网络、信息平台的整合，实现物流资源平衡，帮助客户实现物流资源互通，使得汽车生产厂商相对集中、规模较大的物流需求能与相对分散、单个规模较小但调度灵活的社会运力有效对接。
汽车零部件物流面对的零部件供应商数量多、产品种类多、运输线和库存管理复杂、对流程能力和应急处理能力要求较高，同时汽车是连续性的精益生产，零部件供应的准确性、及时性要求非常高。汽车生产所需零部件按时按量到达指定工位是一项十分复杂的系统工程，同时需要实现“准时生产”和“零库存”，滚动的供应链数据及付款凭据，质量追溯等要求需要企业运用信息技术来优化方案，实现敏捷化、可视化和自动化。信息技术的支持是与物流企业自身的业务流程和规模相匹配的，因此，对于大量的中小型运输企业而言，掌握物流网络优化的信息化技术常重要的。
迈睿达业务处于快速发展阶段，人才的需求快速增长，人才的外部引入和内部培养还不能满足公司发展需要。公司在物流和仓储过程中建立了基本的信息化系统来进行管理，但是还需要不断引进和应用先进的信息化智能化技术来满足业务的增长和客户的要求，物流过程的全程信息化、精细化的管控，仓储过程的深度的信息化，与客户及承运商的信息互通及共享，来加快对客户需求的反应速度和流转。
汽车制造厂商、零部件供应商的信息化情况各不相同，物流管理的和方法也差别很大，生产系统程度，标签统一的问题以及供应商车辆的定位、等都制约了汽车零部件物流信息化的发展。
企业通过信息化技术要解决的业务流程方面的突出问题主要体现在公司目前业务流程中，还未达到最优的精准物流与配送。
（2）订单接收后，订单的录入和运输计划的编制只能通过PC端来完成，且运输计划编制不能达到对现有物流资源的最优化利用，不能实现和客户物流需求之间进行最优化的匹配。
（3）物流实施过程的控制的信息还是人工通过电话等传统通讯工具来实现，无法实现对提货、在途、到货信息的更细化采集、实时传递，无法实现对运输执行过程的精细化管控。
（4）仓储配送的信息获取还是通过电话、邮件等通讯工具来实现，无法实时掌握客户的生产库存信息，不便于快速的对配送产品的优化排序。
（5）仓库出货的方式还是通过人工按照订单的要求串行方式逐一拣货、匹配，且现场没有实现信息的可视化，导致产品出货的效率不高，影响配送的时效性。
（1）业务订单管理过程：目前业务订单管理系统的订单信息包括：订单号、货物名称、货物包装、货物重量、货物体积、起止地、到达时间要求等，其中货物重量、体积等信息为估算的，业务订单系统没有和客户供应商管理系统连接，使信息实时传递，获取存在延迟性。
（2）运输管理过程：运输管理系统中建有运输计划、承运商、车辆管理、在途信息，但是在途信息不是实时的，有些通过电话确认后人工录入，运输执行过程的数据不够细化，不能实时采集和获取。
（3）仓储管理过程：仓储管理系统中有出入库产品的型号、数量、时间；在库的产品型号、数量、库位等；但是在库信息没有实现现场的可视化，影响现场出库拣货效率。客户生产需求的配送信息没有和公司的仓储管理系统连接，无法实现信息的实时传递，获取存在延迟性。
在2015年部署了业务订单系统，实现了业务订单通过信息系统来下达，但是此订单目前仅限于订单信息的录入，现场承运人员无法通过移动端获取订单信息，也无法实现信息互换等。业务订单系统没有和客户的订单系统连接，无法及时准确获取客户的订单信息。运输管理系统实现了运输计划的下达和在途，但是运输计划无法通过移动端查询，在途信息也无法通过现场实施上传，无法实现在途信息的实时互换。运输执行过程信息采集没有信息系统来支持，不能实现提货、在途、到货信息的实时采集和获取，实现对执行过程的更精细化的管控。
公司在2015年部署了仓库管理系统，实现了仓库产品的库存的信息化管理，但是仓库信息的可视化、出库的快速化、精准化还有改进的空间。仓库管理系统也没有和客户的生产系统连接，无法实时获取客户生产物料库存情况，以便出库产品的优化排序。
组织机构是按照职能划分的，参与新型能力业务活动的主要有客服部、运输部、仓储部，其中客服部和运输部主要在武汉本部，仓储部分布在全国各个仓库。
对于整个物流配送过程来说，信息化平台的流程导入带来的变化是根本性的，通过和客户的订单系统连接、运输执行过程移动端信息系统的部署、和客户生产系统的连接、仓储系统的升级等，提升物流配送过程的精准化管控和实施效率。
客服将客户订单信息录入PC端系统客服排定运输计划客服截取订单及运输计划信息通过通讯工具传递给承运人承运人员接收订单及运输计划信息。
不足：订单信息通过人工接收客户信息并传递，且仅限PC端完成录入，存在时间延迟和信息错误的问题。
承运人员依据订单信息提货承运人员手机拍照提货单客服联系承运人员要求提供提货信息承运人员将提货单利用微信工具传递给客服人员客服人员将提货单信息和订单信息核对。
不足：承运人员信息传递滞后，无法及时准确获取其提货时间，且提货单信息无法直接进入公司业务订单系统。
承运人员按照线规划进行运输客服人员电话联系获取车辆在途信息客服人员将车辆在途信息录入系统。
不足：车辆在途信息获取滞后，无法实现实时采集和传递，且存在信息错误的风险，也无法直接进入公司的运输管理系统。
承运人员到货卸货交接承运人员获取到货验收单客服人员电话确认到货信息客服人员将订单完成信息录入系统。
承运人员提交纸质到货验收单客服人员获取纸质到货验收单客服人员扫描归档客户人员定期整理到货验收单完成对账表依据对账表和供应商及客户进行对账。
不足：验收单纸质扫描归档花费大量时间，且验收单获取时间滞后，无法实现验收单及时获取，对账单无法直接进入系统。
接收客户配送指令仓储人员按照指令进行拣货和配套仓储人员按照要求进行装箱逐一扫描后装车按照客户要求进行配送。
不足：客户指令接收是被动的，不能提前获取信息进行主动拣货；仓储人员的拣货操作按照单一配送指令进行，耗费时间效率低。
洪晃照片
公司成立了以副总经理为组长的信息系统升级项目组，包括工程部、IT部、质量部、仓储部、客服部、人事部、采购部、财务部等部门的业务人员。信息系统升级项目组具体负责本次信息系统的升级，负责项目的实施和管理工作。具体的实施过程如下：
（1）组织各部门对现有业务流程进行梳理，优化岗位职责及流程径，实现物流运输过程移动端信息线上流转，移动端订单下达和查询，提升信息化管理水平，提高管理效率。
（3）项目组需求收集分析人员确定信息系统开发的需求；设计开发人员进行系统的设计和开发；测试人员完成系统的测试和反馈。
（4）完成移动端运输信息上传和移动端订单下达和查询模块的设计、开发、测试后，和公司内部的运输管理系统和业务订单系统进行连接，并完成连接后的开发和测试。
（5）设计和开发完成后，进行移动端运输过程信息上传模块、订单下达和查询模块的部署；同时穿插进行相关的业务操作培训。
以实现汽车零部件产品精准物流配送目标为核心的信息化系统升级：通过部署客户订单管理系统、升级运输管理系统增加移动端运输信息上传模块、升级业务订单系统增加移动端建单模块和升级仓储管理系统，达到有效预测与快速接收及管理客户订单、内部业务订单计划快速下达、运输过程实时、反馈、调度和管控，物流需求与资源快速优化配置、仓储可视化精准管理、货物快速准确出库、实现汽车零部件产品的及时、准确、完好的物流配送服务。
（1）第一期：通过在业务订单系统中增加移动端建单模块，提高其时效性；通过在运输管理系统中增加移动端的运输信息实时上传模块，提高运输过程信息获取的及时性和精细化程度；通过移动端的运输信息上传模块、建单模块分别和PC端的业务订单管理模块、运输管理系统连接，实现提高对业务订单计划执行情况的统筹调度和精细化管控。
（2）第二期：通过升级仓储管理系统，与客户的生产系统对接，实现客户需求的快速响应和实施；通过升级仓储管理系统，增加出库拣货任务区域分解和推送模块，提升配送任务出库的效率和准确性；通过仓库现场配置仓储管理系统的大屏幕显示屏和移动端，提升仓储管理的效率与精准性。
（3）第三期：通过部署客户订单管理系统，与客户的供应商管理系统对接，实现客户物流需求的快速响应与跟进；通过升级运输管理系统，建立客户物流订单与承运商物流资源的匹配模型，提升物流资源配置效率。
能力量化指标名称指标解释及计算公式上年末指标的实际值(2018年度值)2019年1-6月目标值当前目标实际值（2019年1-3月平均值）
汽车零部件产品精准物流配送能力交付及时率及时交付订单数/交付总订单数*100%99%99.5%99.6%
出库拉动任务及时完成率出库拉动任务及时完成数/出库拉动任务完成总数*100%98%98.1%98.2%
在本次信息化系统升级过程主要对订单运输计划制定与传递、承运提货信息获取、在途运输信息获取、到货信息获取、承运对账等5个主要流程进行了优化。能力打造项目组在有关部门的配合与支持下，首先梳理分析流程现状，分析原因，找出瓶颈，提出解决方案，并形成《业务流程与组织结构优化方案》，方案经项目组讨论、总经理室、人事部、运输部、仓储部、客服部等业务部门评审、公司分管领导审定批准后执行。优化后的流程执行情况良好，规范了控制要求，提高了效率。
优化后效果：客服人员接到客户物流订单信息后，可实现随时随地进行订单的录入和运输计划的排定，确保订单和运输计划的及时录入和传递，提高时效性。
优化后效果：简化提货单信息获取方式，承运人员及时上传提货单及提货、时间信息，且提货单直接进入公司业务订单系统，客服人员直接通过系统查询提货单并进行订单信息核对，不需要和承运人员沟通和确认后进行信息录入，提高了信息获取的时效性和准确性。
优化后效果：简化了车辆在途信息的获取方式，客服人员通过系统可实时获取车辆在途、时间及线，掌握运输执行过程状况，及时回复客户预计到达时间。不需要通过电话和承运人员反复沟通和确认并进行系统录入，提高了在途信息获取的时效性、准确性和精细化管控水平。
优化后效果：简化客服人员到货验收单信息获取方式，直接通过订单业务系统进行查询，不需要和承运人员进行沟通和确认。提高了信息获取的时效性。
优化后效果：简化验收单获取及对账表的完成步骤，客服专员定期通过系统实时获取验收单并制作对账表，和承运商进行对账。提高了对账实施的效率和准确性。
公司的组织部门职能架构没有进行调整，但是由于信息化系统带来的工作流程的简化和调整，相关部门岗位的职责进行了优化，以满足业务流程的改变的需要。
负责建单跟单的客服专员的工作职责、负责对账的客服对账专员的职责及负责承运的司机运人员的工作职责都进行了相应的优化和调整，以更快捷高效的完成工作。
客服专员：需要增加在移动移动端完成订单录入和运输计划的制定；取消和承运人员沟通和收集提货单信息，增加在订单业务系统中查询提货单信息；取消和承运人员沟通和收集在途车辆信息，增加在系统查询车辆在途和时间信息；取消和承运人员沟通和收集到货验收信息，增加系统查询到货验收单信息。
承运人员：增加移动端接收订单和运输计划信息，系统拍照上传提货单和到货验收单职责；取消人工接收订单和运输计划信息，电话报告提货单、到货验收单信息的职责。
相关人员的工作由于信息化系统的应用，工作内容相对简化，一定程度上降低了工作的复杂度，提高了工作效率，减少了工作失误的风险。
通过信息化系统的升级，梳理了公司的业务流程，整合公司各项资源，提高了内部的运营效率，提升物流服务效率和质量，加强了成本管控，提升市场份额，促进业务快速提升，提升了公司的竞争力，也获得了整车厂客户的认可，促进了公司的快速增长。
信息化是企业发展的必要手段：中国汽车物流费用较高，空载率高达40%以上，车辆停车配货的间隔时间平均长达72小时左右。整车厂体系内物流企业各自为战，信息封闭，重复投资，资源无法共享，网络效应不足，空驶率偏高增加成本。汽车零部件物流包装各整车厂发展水平不均衡，整个行业无相关的标准约束，导致各整车厂包装发展参差不齐，增加包装成本。最新科技助力行业变革，智能物流系统可以通过提升设备的自动化水平，用工业机器人代替传统人工作业，并且利用人工智能及大数据的优化算法，提升设备运行的效率，进而帮助企业提高生产效率，带来巨大的成本节省空间。 “物流成本管理时代”伴随信息技术、人工智能的大量应用，基于“互联网+物流”模式并着眼于整个供应链的物流服务为现代物流发展的重要方向。供应链服务外包需求由整车厂及核心一级零部件供应商向非核心一级零部件供应商和次级零部件供应商延伸。
企业对信息化认识的重要性：在对信息化的认识上，需要不断学习和提高，信息化是企业战略的一部分，是通过使用信息技术来推动企业达成战略目标的一种有效手段。信息化能够起到化低效为高效，化杂乱为规范，化复杂为简单，化模糊为清晰等一系列的作用，是一个运用信息技术手段不断对企业管理和流程进行和完善的过程。我们要把眼光和精力放在根据企业的战略和实际情况选择适合企业自身的信息系统来达成企业的目标，需要基于企业战略框架的基础上，把企业的管理和业务需求为信息系统可实现的功能和流程，从而形成对企业战略发展的支撑。
第二期：通过升级仓储管理系统，与客户的生产系统对接，达到根据客户生产需求进行产品配送的拉动及优化排序，实现客户需求的快速响应和实施；通过升级仓储管理系统，增加出库拣货任务区域分解和推送模块，达到仓库各区域任务快速获取及快速拣货出库，提升配送任务出库的效率和准确性；通过仓库现场配置仓储管理系统的大屏幕显示屏和移动端，达到仓储货物入库、在库、备货、出库信息的可视化管理，提升仓储管理的效率与精准性。
第三期：通过部署客户订单管理系统，与客户的供应商管理系统对接，达到对客户物流需求预测、订单信息的及时准确获取和，实现客户物流需求的快速响应与跟进；通过升级运输管理系统，建立客户物流订单与承运商物流资源的匹配模型，达到订单需求与资源的快速优化匹配和调度，提升物流资源配置效率。