我是从2015年的年初开始正式接触物流市场开发工作，在这之前，大部分的工作内容是对公司内部服务。所以，在刚开始接触市场开发工作时，真的是一头雾水，不知道该如何下手。
在过去的三年时间里，我相继遇到过各种困境。接下来，我会将“市场开发”这个话题，分成两个部分给大家分享，第一部分是我所描述的三个困境，讲一讲如何破局；第二部分是给大家分享我所经历或者听到过的一些成功的市场开发案例。
想要解决如何找到目标客户的问题？重在找出物流市场开发的渠道。结合之前参加市场营销研讨会时总部领导的分享，我在此基础上做了完善，概括如下：
1、网络媒介。网络媒介可以细分为移动互联网媒介以及传统网络媒介。各种地方性的营销微信/QQ群，基于电脑端的主要是从客户的网站查看最新的招标信息。
2、业务延伸。主要是现有业务的横向及纵向延伸。比如目前跟客户合作的是在天津的成品仓储及天津出发的运输业务，那么，客户在其他城市有仓储及当地出发的运输业务，即为可以横向拓展的业务；纵向的业务拓展，是沿着物流供应链，研究上下游是否有可以匹配的需求，比如原材料的仓储及供线、人脉圈子。这个人脉圈子可以是朋友、同事、同学、供应商、承运商、客户等，通过他们的介绍，来获取新的业务机会。
4、其他渠道。比如通过在货站/物流中心看到的货源往上找客户，逆向开发；圈出与企业发展匹配的客户，锁定目标的开发；到各个开发区挨个调研，扫街式的开发；与外企物流公司合作（如日企制造业公司只会把中国的物流业务外包给日企物流来运作），作为其当地物流服务的配套资源，战略伙伴式的开发
当时，之所以会有“如何给出一个相对有竞争力的价格”这种困境，主要是因为几乎每次报给客户的价格都偏高。我简单描述下我们这个价格的核算过程。拿到一个业务询价表后，通常会先给到公司具体操作业务的部门进行询价，而他们又会找到下属合作的车队报价。这种询价模式存在弊端，如下：
第一，下协车队的自有车大部分都投入到了现有合作业务的运营中，加上对于询价业务合同期长短的不确定性，所以，他们在进行价格测算时，基本上是找到社会上的车辆资源（货站/专线车队/零担货站），然后在对方报价的基础上，加几个点的管理费用（也可以理解为利润点）形成的报价1。这种价格通常要比使用自有车测算的价格高。
第二，下协车队的价格到了具体操作业务的人员手里后，他们会结合目前在操作的业务的利润以及货损情况，在报价1的基础上加上管理费用，形成报价2。因为中标以后，业务会交给他们来操作，所以，对于比较难操作的业务，他们可能内心会比较，以这样的出发点报出来的价格，根本没有可能中标。
不难看出，市场人员拿到的报价2，实际上是下协车队扒了一层皮，然后业务部门又扒了一层皮。有的时候，市场人员会让车队和运营部门在报价单上标注报价所含的利润率情况，但大多数时候，他们给出的数字是比较保守的。
。那么如何找到底价？以运输业务为例，市场人员要去整合最底层、最直接的操作者，只有那些有大量自有车的车队才能成为我们询价的对象，他们给出的整车的价格才是最一手的底价，另外，也要去考察一些发零担的货站。当然，如果公司内部有大量的自有车，那么价格测算起来就更简单了，也没必要找社会上的资源去询价。
询价时，一定要多找几家。针对拿到的底价简单做个分析，再加上我们内部的管理费用即可形成最终的报价。如此以来，当客户来找我们议价的时候，我们便很清楚要给他们做出多大的让步了。
中国是一个重视人情的社会，加上部分物流公司缺乏契约，就促使甲方的采购人员在正式发布招标公告之前就提前做好了大量的准备工作，比如考察意向性的车队。所以，发布招标公告实际上只是为了履行程序。
如果你了这一点，那么，在今后做物流市场开发工作时，就不应该把过多的精力放在那些临时拿到的招标信息上了，最好是在客户发布招标公告之前就已经跟客户搭上线，而且建立起了非常良好的关系，只有这种情况下，中标的可能性才比较大。
1、建立联系，搞好关系。先跟企业的人员搭上线，建立起私人联系。争取机会，到甲方的单位正式拜访，让甲方的领导（比你的“线人”的级别高）知道有你所供职的企业的存在，清楚你们所能提供的物流服务。邀请甲方的领导来公司考察，跟公司的高层见面。你跟“线人”要经常做互动，双方中高层的领导之间做互动交流。
2、调查研究，早做准备。了解目前甲方合作的车队是谁？当初是如何获得甲方的业务的，靠关系、实力还是其他方面。了解甲方对目前的承运商有哪些满意及不满意的地方（尤其是不满意的）。承运商拿到的业务是自己在做还是又做了分包，如果分包，下协车队是谁？拿到往年的运作数据及招标信息，提前进行价格测算。
3、内外合力，一举拿下。对甲方的情况最了解的莫过于自己人了，他们很清楚公司领导关注的是什么，痛恨的是什么。所以，要在甲方内部培养“线人”，让他们帮着出主意，比如测算出来的价格，如果能让对方给些参考，将会大大提升中标的可能性。
BW业务。某市场人员上下班时，每天都会过甲方的工厂，他发现工厂门口进出的货车比较多，就引起了他的兴趣。平时，只要有空，他就来到这家工厂的门口，跟从工厂出来抽烟的人员聊天。
渐渐地，就拿到了物流以及采购的人员的名字及联系方式，并建立起了联系。第一年参加招标，因为对业务了解的不够透彻，加上关系不够深入，未中标，第二年就成功切入。随后，又成功拿下了其他区域的运输业务。
此种开发方式是最传统的方式。从这个案例中，我们可以从中学到：认准的业务，就要学会放长线钓大鱼，不能在乎一时的得失，持续地跟进下去。
HX业务。这个业务，某市场人员跟进了几年，一直无法成功切进去，主要原因在于现有的承运商跟其公司的某个领导关系比较深。后来，公司来了个高层，对所有的采购工作都做了梳理，将“那个领导”调离了原岗位，重新对物流业务进行招标。
因为甲方的高层有意要切换，所以，当市场人员所提供的报价和方案跟原承运商提供的价格和服务差不多时，很快就被甲方确定为新的承运商。
从这个案例中，我们可以学到：如果你的价格和服务都比较有优势，只是因为甲方里面的人跟车队的关系太深无法打进去，那就等待机会吧！不过平时也要跟甲方内部的人员保持联系，哪天那个以前说了算的人撤了，你的机会也就来了。
其实，市场开发的成功案例还有很多，我就不在此一一举例了。市场开发是一门技术，也是一门艺术，需要你用心去琢磨、去研究。新业务的获取，归根结底是你所提供的服务在一定程度上解决了客户的痛点，为客户创造了价值！midd-993