1、在美国，有1800多家沃尔玛商场（比较常规的、提供商品的商场，以低廉的价格提供日常用品）；721个沃尔玛超级中心（由规模较大的商场及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一个超级中心，为顾客提供一站式的消费服务）；40个山姆会员店（会员店，提供大包装的商品及有差异性的商品）。
2、界范围内，沃尔玛已经在全世界27个国家开设超过10000店，员工总数超过100万人。
从建立沃尔玛之初，公司就意识到有效的商品配送是公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而惟一使公司获得可靠供货及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。1969年，沃尔玛的第一个配送中心可集中处理公司所销商品的40％，目前，整个公司销售8万种商品，85％由这些分布在各地的配送中心供应。
沃尔玛在配送运作时，大商品通常经由铁送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店一周约收到1-3卡车货物。60％的卡车在返回配送中心途中又捎回沿途从供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约了大量。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。
沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。每个配送中心有600800名员工24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。
沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3-4天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。可以说，配送业务管理的成功了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为连锁公司，而且一直保持着低成本效率，业绩不断增长，确保了公司的发展，是公司成功的一个重要“武器”。
在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，降低成本之后就可以让利于消费者。在美国国内，沃尔玛拥有自己的卡车运输车队，用沃尔玛自己的后勤和物流方面的团队来做自己的物流和配送。但是界上的有些地方沃尔玛就没有这样的专门力量来做了，飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，界上的其它地方为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业。
在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛建立了一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。
沃尔玛真正的挑战是实现向顾客提供他们所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损。因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力，而且提供的产品的种类与质量也常重要的。现在沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且它的成本也是最低的。
整个物流的的过程既没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。
顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时补货，而这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，把供货方的产品提供给商场。若是这个供货商将产品直接提供给每个商店的话，那就太困难了，因此配送中心可以为供货商减少很多成本。
货物送到配送中心需要采用恰当的运输及其装卸方式。沃尔玛有时候是采用空运，有时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用检查每个产品。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这可以节省很多时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这有助于降低成本，而商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。
沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流项目是大是小，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞型结构之下。因为在供应链中，每一个供应者都是这个链的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应键是一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订货、与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势可以大大降低成本。
沃尔玛之所以能够取得成功，还有一个很重要的原因是因为它的补发系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。
同时补发系统也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛体系中所有产品都有一个统一的UPC代码，在中国叫EAN数码。条码的应用使得沃尔玛所有的商场中，都不需要用纸张来处理订单。
沃尔玛的自动补发系统，可以自动向商场经理来订货，这样就非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报。
在商场当中，商场的经理拥有这样的度他可以不这些物流系统对他的。虽然系统的订货量很少，但是经理还可以订更多的货；或是系统的数额太大，经理有自主权决定减少一些。在美国，这个系统每天提供的这种信息，都下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世界各地的这些信息又都可以传送到沃尔玛的总部当中。只要有一个人进行订单，沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。
任何一个供货商可以进入这个零售链接系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。
根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个无缝的过程。
沃尔玛每一个配送中心都常大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。前面说到，这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多成本，供货商将节省下来的这部分让利于消费者，同时也可以分担一些建立配送中心的费用。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
在物流运输系统中，车队的燃料是昂贵的，还有司机的人工成本，所以车队的管理很重要。在沃尔玛的整个物流过程当中，最昂贵的就是运输这部分，所以，车队省下的成本越多，整个供应链所节省成本就越多，让利给消费者的部分也就越多。
沃尔玛对汽车的选择很严格，沃尔玛采用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车要更长或者更高。沃尔玛的车辆，都是自有的，司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，因为这样非常有助于活尔玛节省成本。沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有3700多名司机。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。
沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。
另外对于运输车队来说，要他们的安全，也要公的安全，来减少出事故的。在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。司机们都非常遵守交通法规。在沃尔玛进行的定期调查中，很多人打来电话表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，非常遵守交通规则，这样的来信也有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。
沃尔玛在运输方面的战略和策略是：沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。
在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效果率这些产品是用不着对这些商品逐个进行检查。正是因为沃尔玛有这种非常精确、正确的传统，才可以减少成本、节省时间。
沃尔玛的集中配送中心把所有产品都集中在一起，供应商用沃尔玛的卡车来运输货物。他们采用沃尔玛的物流配送系统对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。
如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。整个配送系统并不是一种成本，它实际上是节省了成本，而沃尔玛把这些费用节省下来，让利给消费者。
简而言之，一个比较合理的物流安排可以使运作成本更低、效率更高。沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。沃尔玛正带领着零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的。
沃尔玛一向是传统行业的典范，梦见抓鱼是什么意思在IT时代，由于导入了新的管理模式，从而获得新的竞争能力。沃尔玛的成功，不在于其所从事的行业类别，而在于它将传统与现代经营模式成功地结合在一起，从而得以在新的时代纵横驰骋，所向披靡。这家世界最大的传统零售商“不灭的”，正是在高科技的鼎力支持下才得以实现的。