眼皮跳吉凶2017年下半年，建行推出旨在拓展住房租赁业务的蓝海战略。11月2日，建行宣布与佛山市合作打造首个政银合作的住房租赁监管及交易平台。2018年1月，建行在广东地区首创并推出“家庭不动产财富管理”业务，即所谓“存房”业务。
除了建行外，中行和中信银行也在布局住房租赁业务。2017年11月，中行厦门市分行和厦门市国土资源与房产管理局合作。中行将在人房核验、交易撮合、信用评价、资金监管、租赁按揭、租赁融资等方面，综合运用人工智能、区块链、云计算、大数据等科技手段，探索住房租赁金融创新。
从目前的情况看，尝试拓展住房租赁业务的几家银行，不约而同地将目光投向了依托金融科技和互联网的平台化、生态化战略。
但是，银行具有构建平台、组织生态的和能力吗？作为生态的组织者，银行的关键资源和禀赋是什么？银行如何把控生态的运作？在平台搭建和生态发展中，银行又该如何制定自身的战略？
“菜鸟网络”的诞生，源于电商的激烈竞争。京东商城的崛起，使电商从C2C阶段转向B2C的历史阶段。B2C时代，物流时效及其服务水平成为电商竞争的焦点。京东商城等电商推出的自建物流战略，对阿里系电商构成了巨大压力。
对此，阿里推出了一套延续其一贯“平台化、网络化”思维的物流体系，这便是“菜鸟网络”。经过几年的快速发展，成立于2013年5月的菜鸟已经构建起一个较为完备的生态体系。2017年6月爆发的菜鸟和顺丰的数据之争，从某种程度上反映了菜鸟已经具备对现有物流界进行的一些基本素质。
菜鸟的运作模式可以概括为“专业分工，各司其职”。根据菜鸟的计划，每个环节的企业操作都由专业人员负责，通过“流水线”分工达到整体效率最大化。这一计划是通过菜鸟大股东主导的资本力量完成的。
一方面，菜鸟根据企业设立时的出资结构，将电商物流中诸多环节的企业拉入其中。菜鸟网络的出资企业涉及电商、快递、金融多个领域，包括阿里巴巴集团、银泰集团、复星集团、富春物流、顺丰、申通、圆通、中通、韵达等九家企业。
另一方面，大股东阿里运用资本力量，不断完善菜鸟的生态体系。阿里大比例持股专业智能仓配一体化解决方案提供商——心怡科技，抢占未来智能仓储制高点；投资全峰、百世汇通、圆通，学习快递的运营模式，协同各家快递企业；全资收购地图，确保地图资源及物流数据优势。
在菜鸟的生态体系中，菜鸟并不直接与快递企业竞争，它将自身定位为生态组织者、服务者及监督者。这样的定位源于阿里系电商庞大流量赋予菜鸟的在生态中的话语权。
在生态运作中，菜鸟又将其衍生为一整套生态体系：通过网络平台，建立面向商家的统一服务入口；要求平台上的商家将物流信息给平台，这样，当商家在退换货、交易确认等方面有障碍时，菜鸟可以支配商家选择哪家快递；整合运用实体仓储网络、庞大的虚拟数据库、标准化物流服务和物流设施；全流程监管物流服务；用户评分系统，让消费者监督物流服务水平。
在生态体系中，社会资源庞杂，往往难以实现既定的服务水准。在这种情况下，生态组织者需要找到行业的关键控制点，保障生态运行效率和生态服务水准。
菜鸟通过三方面战略举措实现对菜鸟物流生态的掌控。一是自建仓储体系。京东的“快”源于仓配一体化，仓库直接发货。菜鸟想要达到同样的速度，必然需要同样遍布全国的仓储网络。这样的仓储网络可以通过盟友加盟、外部租赁及菜鸟自建来实现，但其背后对生态的掌控力截然不同。显然，菜鸟选择了最具掌控力的自建方式。二是建立菜鸟驿站，形成对下游终端客户的控制和截流。三是线上做“菜鸟裹裹”，对上下游形成卡位优势。
将仓储、运输、配送、商品、订单、人等诸多环节起来，建立前后端一体化的智能物流体系，是菜鸟意欲打造的核心竞争力。
第一，菜鸟根据天猫、淘宝的交易与物流信息搭建起一个数据网络，即“天网”。“天网”借助其大数据优势，布置仓储，调配物流，提高物流快递转运效率。第二，菜鸟通过智能化仓库管理系统，提高仓库库存管理、分拣、装货的效率。
科技投入的背后是资本的强大力量。2016年年初，菜鸟完成了自成立以来的第一轮融资，融资额超百亿元。2017年9月，阿里巴巴宣布进一步增持菜鸟网络股份（按照协议，阿里投资菜鸟网络53亿元）。资本的持续投入，尤其是社会化资本的投入，不仅带来了资金，也带来了对创新文化的支持。
兴业证券研报分析，菜鸟可能有几种盈利来源，一是菜鸟的仓配服务收益；二是菜鸟通过其网络系统撮合卖家客户和各方物流之间的交易所获得的手续费收入；三是菜鸟驿站代收和代寄服务实现的代收代付收益，以及加盟菜鸟驿站商户支付的加盟费和租金；四是增值服务收益，比如供应链金融服务收益。
阿里布局菜鸟物流生态的相关思想及其战略体系，为银行拓展住房租赁业务提供了借鉴和思维框架。总体而言，银行以平台和生态思想来拓展住房租赁业务，面临着五个战略性问题。
第一个问题，银行是否具有组织生态的天然，银行话语权的基础是什么？银行跨界住房租赁业务是否具有可行性？
相对于传统的住房租赁中介机构，银行的优势在于信用体系、资金优势、渠道优势、对租赁业务直接赢利的低要求以及紧密的银政关系。当前，住房租赁市场尚在培育和成长的历史阶段，银行的介入有利于对市场的监管和对发展的推动。可见，银行介入住房租赁行业、充当生态组织者的基础来自银行的综合性禀赋优势。
但显然，与菜鸟由自身电商流量获取的相比，银行的生态并不具有天然的垄断性。这种力量间接且弱小。由于缺乏强大的垄断性生态力量，银行通过平台打造生态，做生态的组织者和管理者，难度很大。
因此，对于银行个体而言，根据自身战略目标及禀赋优势，选择适宜的生态角色，以合适的模式参与住房租赁的生态体系，是银行个体住房租赁战略成功的关键。
从现实角度看，根据银行参与生态的深度和广度以及银行在生态中的角色，银行参与住房租赁生态可以有三个层次，或者说三种模式：一是作为生态的组织者、服务者和监督者；二是通过关键性跨界业务，成为住房租赁生态的核心和主导者；三是仅以金融服务提供者的角色参与行业生态。
在第一种模式下，银行要构建统一的平台，将产业链条中的各种主体组织到平台上，制定规则和标准，提供关键性的科技服务，并掌握客户流量和交易数据。这些对银行的科技实力、、资金情况、体制机制等诸多方面提出了挑战。
相对于第一种模式，第二种模式对于中国银行业而言可行性更高。比如，建行的存房业务将房屋租赁权及其未来收益看作一种财富或资产。由于银行是财富管理领域的专业机构，这与其禀赋特征相契合。同时，它抓住了中国人的财富多以房产形式存在这个关键点，具有巨大的想象空间。最关键的是，它对银行能力和生态的要求相对较低，专业机构的接受度更高，涉及的非市场化因素更少。
第三种模式，银行只是在现有的业务框架下，加大了住房租赁金融产品创新和资源配置力度，其创新性和影响有限。
有效运作的生态体系，其基本要求有如下方面。一是专业机构做专业的事，这是生态的基本含义，也是生态功能的关键要素。二是统一的平台和入口，这体现了生态的基本特征，即合作性和系统性。三是流程的有效嵌入，这体现了生态的本质，即生态的整合性，对于银行来说，它极为关键，因为它关系着银行对客户、数据、资金等战略资源的获取，没有它，平台只是机构多种端口中的一个，不具有实质性的生态含义。四是服务的标准化，这关系到生态体系的服务水准，体现了银行的监督权和管理权。
从以上内容可以看出，生态权益与专业机构之间可能存在利益上的冲突，生态组织者的利益可能与专业机构冲突，专业机构在这一生态中的利益可能与在其他生态中的利益冲突。如何化解各方的利益纷争，是生态有效运作的基础。
从菜鸟的案例可以看出，解决之道有二：一是银行作为生态组织者，主要赚取金融收益，作为跨界租赁的专业自营机构，主要定位于学习行业经验，而不是与专业机构争夺市场；二是通过广泛的股权关系，将生态中的核心主体连接起来。
当然，以上是针对银行作为生态组织者的情况所做的分析，在第二种、第三种银行参与生态的模式中，上述要求会有所放宽。但是，对于第一种和第二种模式而言，银行都绕不开一个关键性的问题，这就是银行如何掌控生态运作、保障生态在良性的轨道上发展。
在菜鸟的体系中，菜鸟对仓储和驿站的控制是其把控生态的关键节点。那么，银行在住房租赁体系中，如何把控生态呢？
从中国住房租赁市场现实看，房源是整个生态链条中的关键线索。围绕房源，银行可以把控上游资产持有者及下游租赁业务经营机构。因此，类似于建行的存房业务是银行把控生态的关键所在，也是银行必须自营、必须做大做强的关键业务。
银行推动生态发展的关键要素主要有以下几个。一是金融。银行要发挥自身优势，在租赁生态中建立起良性运转的内部金融服务体系，通过对租赁生态链条的润滑，提升生态的整体运作效率。二是科技。银行拓展住房租赁业务的基本思仍然是互联网思维、科技思维。运用智能化、大数据、物联网破解线下经营的成本难题，用科技赋能实现对中小合作机构的整合，以金融科技推动金融战略资源获取和深度经营。三是资本。互联网世界的平台构建和生态整合是一个烧钱的过程。银行资金主要来自存款，其赢利逻辑和风险文化并不能与住房租赁生态构建匹配，因此，银行拓展住房租赁业务，打造平台和生态，也必须与资本及其逻辑相适应。社会化资本融资、资本化运作是平台和生态成功的另一条主线。
银行拓展住房租赁业务，终究是要实现赢利的。这种赢利主要基于银行在生态中的地位和角色。相对于住房租赁金融的直接收益，银行跨界住房租赁业务的意义，更在于其战略价值和长期收益，即住房租赁业务对于银行金融服务的入口意义：住房租赁业务带给银行的数据、客户、资产和资金是银行深度经营的基础。
由此，银行跨界做住房租赁业务，其盈利来源有以下几种：第一，生态中的综合金融服务收益；第二，跨界住房租赁业务带来的非金融业务收益，如自营租赁机构收益；第三，战略收益，对生态带来的客户、数据、资产、资金的深度金融开发带来的收益。相对而言，第三种收益是银行跨界住房租赁业务的根本目的。