企业从事价值链活动，一方面创造客户认为有价值的产品或服务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。分析企业价值链的目的在于分析企业运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多地关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动。将企业活动归类分析，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。
任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。
企业从事价值链活动，一方面创造客户认为有价值的产品或服务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标，在于尽量增加客户对产品或服务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本之间的差距（即利润）。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合。
价值链分析法，把企业内外增加价值的活动分为基本活动和辅助性活动，如图所示。基本活动是指生产经营的实质性活动，与商品实体的加工流转直接相关，是企业的基本增值活动。涉及任何产业内竞争的各种基本活动分为以下五种类型。
（1）进料后勤。进料后勤是与接收、存储和分配相关联的各类作业，比如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。
（2）运营。运营是与将各种投入为最终产品（或服务）形式相关的各种作业，比如机械加工、包装、组装、设备、检测等。
（3）发货后勤。发货后勤是与集中、存储和将产品发送给客户有关的各种作业，比如产成品库存管理、送货车辆调度等。
（4）营销与销售。营销与销售是与提供客户购买产品的方式和引导他们购买等相关的各种作业，比如广告投放、促销、销售队伍组建和渠道建设等。
（5）售后服务。售后服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训和零部件供应等。
（1）采购。采购是与购买用于企业价值链产品相关的活动，既包括企业生产原料的采购，也包括辅助性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外也包含物料的管理作业。
（2）研究与开发。每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术技巧和程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
（3）人力资源管理。人力资源管理包括所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和发放报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本活动和辅助性活动起到辅助作用，而且支撑着整条价值链。
分析企业价值链的目的在于分析企业运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：①是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；②是否可以在提高价值的同时保持成本不变；③是否可以降低工序投入的同时保持成本收入不变；④更为重要的是，企业是否可以同时实现①、②和③条。
价值链分析法的基础是价值，其重点是价值活动分析。各种价值活动构成价值链。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，也代表着买方需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
价值链列示了总价值。价值链除包括价值活动外，还包括利润。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值链的整体性。企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。
价值链的异质性。不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了它们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。
第一步，确认产业价值链。产业价值链联结不同的产业创造作业（或活动）。符合下列性质的作业活动才需被单独辨认：①在营运成本中占重大比例或快速成；②成本习性（或成本动因）异于其他的价值活动者；③执行方法与竞争对手不同者；④可能使产品更具差异化能力者；⑤该价值作业与其他经营单位共享者。下表展示了不同行业的价值链。
第二步，分析相关的成本动因。企业必须了解自身在产业价值链中的相对地位，分析内部与外部作业联结关系，确认作业成本动因，这样才能做出正确的决策，确保企业的竞争优势。
外部联结是指企业执行的作业与外部供应商及客户所执行作业之间的关系。强化组织与外部供应商和客户之间的联结关系，可提升企业价值，创造竞争优势。
例如，供应商提供高质量的原材料，有助于企业达成全面质量控制目标。同样，销售低维修及低耗油产品给客户，有助于提升客户满意度，从而增加未来的市场占有率。企业必须明确自身与上游供应商及下游客户之间的联结关系，进而成为价值共同体，一起合作成长。
内部联结是指企业内部所执行创造价值的各项作业之间的关系。评估企业内部各项作业联结的关系，有助于产品成本的降低与价值的提升。
例如，产品的设计将影响产品的制造成本。如果设计人员对零件数量、材料采购、材料移动以及质量检验等作业的成本动因有所认知，则重新设计产品，使每单位产品所需的零件数量减少，将会降低产品的制造成本。
（1）结构性成本动因。结构性成本动因与企业组织因素有关，主要反映一个企业为满足客户需求可以采取的作业方案，属于长期决策问题。主要动因包括企业规模、范围、经验、技术和复杂性等。
（2）执行性成本动因。执行性成本动因反映企业通过业务、管理决策与资源的运用，有效地达成目标，即选定满足客户需求的作业。主要动因包括员工参与程度、全面质量管理、设备利用率、工厂配置效率、产品规格设计、与供应商和客户的联结。
第三步，发展出比竞争对手更佳的竞争优势。利用价值链分析，需要做到以下两点。①比竞争对手更有效地控制成本动因。每项作业活动，必须达到降低成本或者增加收益的目标。②重新设计价值链作业流程，获得持续的竞争优势。
腾讯的价值主张是为用户提供“一站式在线生活服务”，在企业发展的不同阶段采取不同的价值创造方式。
腾讯公司在创业初期以QQ业务为核心，为了维持经营和持续地为用户提供便利的网络沟通，公司通过三种模式来赢利：提供广告服务，收取广告佣金；提供QQ会员服务，收取会员费；提供移动QQ业务，通过与通信运营商的利润分成，收取无线增值费。腾讯公司初创期价值创造逻辑如表所示。
在初创期，由于技术的创新，产生了即时聊天工具这个全新的产品，为网络用户的交流提供了极大的方便，其创造的价值得到了用户的认可，并由此拉动了客户的需求。
腾讯公司在创业之初，以OICQ为核心的业务模式并不能维系自身，为了维持，并将千万级的用户流量转换成利润，在探索的过程中，腾讯公司敏锐抓住了商机，转变了经营主业，对公司的核心逻辑进行了重构，对商业模式的价值主张和价值实现方式进行了重新定义，以新的策略解决了困境。
成长期，腾讯公司创造价值的核心逻辑是不断满足用户新需求，跟随市场先行者，不断地推出新业务，持续调整公司的收入模式和价值内容。通过成长期的发展，腾讯公司初步搭建起能承载所有业务的大平台，提升了公司整体抗风险能力，增强了其适应动态的能力。腾讯公司成长期价值创造逻辑如表所示。
在成长期，腾讯公司在即时通信这个核心业务方面面对的竞争加剧；另外，互联网的快速发展提供了越来越多可利用的互联网资源，公司会尽其所能提高自身的市场占有率，满足各个用户群的需求，同时提高经营管理水平和提升创新能力。
腾讯公司在成长期基本完成业务布局，根据业务的需要，公司根据新业务体系划出五个业务系统：无线增值业务、互联网业务、互动娱乐业务、网络业务以及互联网增值业务，形成全方位的业务布局。
由于寻找到了正确的径，成长期的腾讯公司快速发展，资源整合能力得到增强，开始形成独特性，竞争力逐渐增强，并形成自身的核心竞争力，企业抗风险能力得到极大的提升。
（1）独特性高，业务布局较完善，在无线端的发力使腾讯公司成为无线端这个日益壮大市场的领头羊，同时Web端、PC客户端与无线端之间完成了业务的搭建。
（2）腾讯公司以即时通信业务为核心，形成了六大联系紧密的业务体系，加拿大pc28预测产品几乎涉及互联网的各大业务，资源整合程度高，基本实现一站式互联网社区，形成一个庞大的商业生态系统。腾讯公司成熟期业务构成如表所示。
在成熟期，腾讯公司整合信息流、收益流，注重改善用户体验，增强企业的整体竞争力，整合行业资源，把握行业发展趋势，业务模式的完善使其形成了较为完善的一站式生活平台。
这种腾讯公司特有的商业生态系统，独特性较强，布局完善，支持体系完善，赢利能力强，业务整合度高，具有极强的综合竞争力。